Sep 192017 2 Responses

Cómo las marcas están matando a los retailers

En realidad este post se llamaba “Cómo mejorar la relación entre retailers y fabricantes”, pero el otro título me ha parecido más llamativo. Si quieres saber la respuesta a ¿por qué los fabricantes están matando poco a poco a su cadena de distribución? haz clic aquí y ahórrate el tocho previo, aunque es interesante.

Si hay algo que no ha cambiado en el comercio por mucho que se hayan “transformado digitalmente” son los tres actores principales que los componen: fabricantes, retailers y clientes. Pueden haber mutado los canales de venta, los de comunicación o haberse añadido nuevas plataformas publicitarias pero, en resumidas cuentas, al final el mercado lo seguimos formando los mismos.

Lo que si ha traído la revolución digital es una nueva forma de interacción entre ellos. El cliente, que en el esquema clásico era poco más que un sujeto pagano-pasivo del que se decía condescendientemente que siempre tenía la razón, ha ganado voz y repercusión. Mientras tanto los fabricantes han podido establecer un diálogo directo con los usuarios, recibiendo feedback sin filtros intermedios, algo que resultaba impensable hace no tantos años y, en realidad, es muy similar a lo que ocurre entre cliente y retailer online (incluso más pronunciado en este caso).

La pregunta es: ¿se ha producido la misma transformación entre fabricantes y retailers? La respuesta es no, sin lugar a dudas. Pero antes de entrar en detalle en el análisis de este asunto es interesante profundizar en el rol del cliente, porque, en el escenario actual es precisamente en base a él en quién deberían trazarse las líneas maestras de la relación entre los otros dos actores del mercado.

El cliente y el mercado online

Podemos decir que el consumidor se ha “profesionalizado” gracias a Internet (ojo, algunos se han trollizado). Cada vez es más crítico, tiene más argumentos de juicio y ha aprendido que disfruta de una posición de fuerza que puede ejercer (a veces incluso de manera un tanto despótica).

Podemos decir también que nunca hasta ahora el cliente había sido de una manera tan clara el centro de las estrategias y el mercado. Como consecuencia de esta situación se ha redefinido absolutamente todo.

Así que, después de años y años, por fin se puede decir con todas las de la ley aquello de:

La verdad es que me gustaría hacer parada y fonda aquí.

¿A alguien más le parece harto sospechoso que haya gente viviendo de decir perogrulladas como “el cliente es el rey” en 2017? Parece que hayan descubierto la rueda como si el cliente no fuese la razón de ser de un comercio desde hace décadas.

Otra cosa es que antes nadie les hiciese ni puto caso porque una hoja de reclamaciones acababa en un buzón y ahora un tuit acaba con 4.000 retuits. Vale.

Pero alguien se imagina a un comerciante abriendo cada mañana y diciendo: “qué bien me lo paso puteando a los clientes, espero que entre mucha gente a la que trollear hoy”.

Me lo imagino con esta cara, mientras acaricia un gato.

Ai, qué risa me provoca este gif.

En fin, sigo.

El cliente y el retailer online

La digitalización del mercado ha traído dos circunstancias un tanto contradictorias aparejadas. Mientras que por una parte se han permeabilizado los límites entre usuario y vendedor (en gran medida por la multiplicación de canales gracias a los que se puede interactuar incluso anónimamente), por otro lado se ha deshumanizado el proceso de compra al desaparecer la figura del vendedor y reemplazarla por fichas de producto, banners y llamadas a la acción.

Dicho de otra manera, hay mucha gente que ha entendido la venta online como una magnífica máquina expendedora de churros. Si os interesa el tema, podéis ver este vídeo.

El usuario tiene todo el poder de decisión, una capacidad de análisis como nunca había existido (también un nivel de cuñadismo sin precedentes), la atención del vendedor 24/7 con las redes sociales como amplificador de su mensaje y prácticamente cero pro-actividad por parte de la mayoría de las tiendas que en demasiados casos se limitan a ser la mera exposición del producto: un catálogo con los precios.

El cliente y los fabricantes

Este puede que represente el auténtico salto, la ruptura más importante en la historia del retail. Decíamos que entre cliente y minorista se han permeabilizado los límites, pero al fin y al cabo ambos siempre han estado más o menos próximos.

Los fabricantes históricamente han limitado su relación en el mercado a los retailers. Sí, algunos gastaban sumas enormes anualmente en estudios de mercado y los menos en análisis cualitativos puntuales, pero no existía la bidericcionalidad tan acusada que ha propiciado Internet ni esa posibilidad de establecer una conversación cara a cara de manera personalizada.

La relación actual entre fabricantes y retailers online

En un entorno que ha cambiado de manera estructural y, lo que es más importante, que no para de hacerlo de manera dinámica. Un mundo en el que el cliente empieza a tener la razón siempre y si no lo publica en Twitter, ¿qué pasa entre fabricantes y retailers?

Pues que siguen repitiendo el más clásico de los esquemas de las ventajas de la venta volumen: “te compro tanto y me haces este descuento” o “te vendo esta cantidad y tú me das tal rappel”.

Esto viene siendo lo mismo desde los primeros mercados en la Persia antigua. ¿Por qué todo ha cambiado y esta interacción sigue estancada? ¿acaso no hay otros modelos de colaboración que se puedan explotar de otra manera en la que se exploten las nuevas características de los mercados?

Clave I: la información

Lo cierto es que hoy por hoy los vendedores tienen algo que vale oro casi literalmente para las marcas: datos. Y las marcas lo saben, por eso reaccionan de tres formas:

  • “A la antigua”, te aprieto con un contrato que me obliga a cederte los datos de tus clientes.
  • “A la moderna”, me cargo el canal de distribución abriendo en paralelo mi propia tienda online. Muy de moda últimamente en los sectores. Dejará muchos cadáveres y una titánica lucha final entre el fabricante (más solo que la 1), Amazon y Aliexpress.
  • “A la brava”, me cargo legalmente al retailer o le adquiero.

El sector retail online tiene en sus manos una información que, debidamente procesada y analizada, puede ser tratada por los fabricantes de manera que influya de manera integral incluso en la producción.

Acordémonos de algo más antiguo que la peseta inventado por Toyota, el just in time. Salvemos las distancias y veamos los paralelismos. Con esos datos se podría llegar a hacer una previsión de producción muy muy muy ajustada.

Sólo los retailers pueden ofrecer de manera agregada la información del perfil del comprador, los canales que utiliza, los productos que adquiere… Bueno, no solo los retailers. Si las marcas se los cargan en pro de su tienda online… pues eso.

Esto me recuerda a un post que hizo Enrique Dans sobre Disney y Netflix. Ya que Netflix ha probado que hay mercado para las pelis Disney en una plataforma de streaming, ¿para qué pasar por Netflix?

Clave II: el contenido

Otra de las claves del comercio electrónico está en el contenido, más allá del precio, es lo que realmente marca la diferencia entre un eCommerce y otro, pero también entre un fabricante y otro. Aquí la colaboración tendría que ser especialmente fluida: las tiendas necesitan más que simples fichas técnicas, enumeraciones de datos que son casi idénticas a todas y cada una de las fichas de producto de todos y cada uno de los comercios electrónicos.

Para entendernos: unas zapatillas de deporte son las mismas en Amazon, en Zappos y en un eCommerce recién lanzado, por otra parte y limitándonos a las características técnicas del producto, las diferencias entre una zapatilla Nike y una Adidas tampoco son tantas ni tan decisivas.

Clave III: la comunicación

El contenido es la parte más visible de algo mucho más profundo y que también ha cambiado dando un giro de 180 grados: la comunicación. El conocimiento que tiene el retailer del público, de sus hábitos de compra y sus necesidades, unido a esa proximidad de la que estamos hablando, hace que los canales de comunicación estén abiertos permanentemente y que se exploten nuevas formas de relacionarse. Esto también ha tenido un impacto directo sobre el tono que cada vez es menos solemne.

La gran mayoría de los fabricantes no adquieren esa familiaridad, en parte porque su relación directa con el público (aunque mayor que nunca) sigue siendo comparativamente mucho menor a la del vendedor y, por otro lado, porque aún les sigue costando relajar el tono pese a que se está demostrando que resulta muy beneficioso.

El caso de Unilever y One Dollar Shave Club

 

Este es un gran ejemplo de cómo un retailer online puede aportarle a una multinacional una aproximación diferente y muy beneficiosa al usuario.

One Dollar Shave Club nació en marzo de 2012 como exactamente lo que dice su nombre: un club. Bajo un modelo de suscripción mensual, los miembros recibían a domicilio su pack de cuchillas de afeitar por unos 3 dólares (todo incluido). Una buena idea basada en el precio y la recurrencia pero que tampoco iba más allá de eso.

El auténtico éxito vino gracias a la comunicación realmente transgresora de la marca que supo llegar a su público de una manera sobresaliente. No se cortaron (valga el chascarrillo) en utilizar la imagen de su fundador haciendo “el ridículo”, no se tomaron su marca en serio e incluso optaron por utilizar lenguaje malsonante. Después vinieron sus newsletters vía email pensadas para los “momentos en el baño” con información de todo tipo entre la que se incluían consejos sobre el afeitado.

La industria miraba asombrada el éxito de esta startup que basándose en una estrategia tan poco convencional ya estaba facturando 152 millones de dólares en su último ejercicio y contaba con más de 3 millones de usuarios. Los grandes fabricantes estaban realmente asombrados ante algo que ellos no podían o no habían sabido conseguir.

En Julio de 2016 Unilever da el paso y compra One Dollar Shave Club. Lo hace por una cantidad estratosférica: mil millones de dólares. ¿Qué estaba comprando en realidad Unilever? En realidad estaba pagando unas cinco veces el beneficio estimado para ese año por parte del Club, pero no estaba adquiriendo una comunidad, ni una marca… o al menos no sólo eso. Detrás de este movimiento se esconde algo con un valor difícil de calcular: un conocimiento del mercado y el descubrimiento de un estilo de vida con todas las letras.

Tampoco podemos obviar una cierta estrategia defensiva, Unilever quiso anticiparse a un posible movimiento de Procter & Gamble, que también se mostraba muy atento a todo lo que ocurría alrededor de One Dollar Shave Club..

Fabricantes y retailers online… condenados a entenderse

Si ambos se paran a pensarlo convendrán que su modelo de relación es muy limitado y que una interacción más próxima puede reportarles a ambos muchos beneficios a la hora de explotar sus segmentos de una manera óptima.

Como he comentado con anterioridad, creo que muchos fabricantes están optando por otra estrategia. Reventar la cadena de distribución, algo que ya lleva mucho tiempo haciéndose y que, últimamente está adquiriendo mayor velocidad.

Si las cosas siguen igual se puede augurar que el mayor perjudicado será el retailer. No son pocos los fabricantes que están empezando a realizar una integración vertical de la venta: ellos se lo guisan y ellos lo venden a través de sus propias plataformas online (y a través de Amazon, en muchos casos). Esto no implica que se olviden del canal retail, pero si hace que el peso estratégico de este sea menor con lo que esto supone a la hora de negociar un rappel o una venta volumen, que al fin y al cabo parece seguir siendo la única relación comercial.

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Sep 122017 0 Responses

Kartox abre showroom: del off al on y ahora off-on

Una de las palabras de moda es “Transformación Digital” y muchas veces se utiliza con demasiada alegría para cualquiera que abra un eCommerce. Por eso mismo le doy tantísimo valor a lo que ha hecho Kartox: porque es un ejemplo real de cómo pasar del off al on+off en un negocio como la venta de embalajes.

¿Quiénes son Kartox?

Kartox como empresa es, en origen y literalmente, un negocio del siglo pasado. Fundada en 1954 bajo el nombre “Cartonajes Font” para dar respuesta a las necesidades de embalaje de otras compañías, se fue afianzando como uno de los referentes del sector fabricando cajas para clientes de la talla de SEAT.

A Cartonajes Font le iba bien, muy bien. Pasó de todo durante los siguientes 70 años y la vieja empresa familiar se enfrentó a todos los retos que se fue encontrando, pero claro, llegamos al verdadero punto de inflexión: el cambio de paradigma comercial que trajo consigo Internet.

Con el despliegue del eCommerce muchos negocios estaban (y siguen) con el pie cambiado. Las empresas optaron por:

  1. No hacer nada esperando que esta tontería del online pasara como una gripe y mirar a otro lado.
  2. Hacer cualquier cosa para salir del paso y ya se mejoraría en la fase 2 (fase 2 que no acaba de llegar a día de hoy)
  3. Pagar una cantidad obscena por una página complejísima que no sabían gestionar, pero sin adaptar las infraestructuras ni la realidad del negocio con lo que tampoco es que sirviese de nada.
  4. Hacer las cosas bien.

Kartox haciendo las cosas bien o la transformación digital bien entendida

Repasando: en 2.009 los herederos de Cartonajes Font se encuentran con una empresa B2B a la que le vendrían de maravilla un nuevo enfoque y un posicionamiento de marca más acorde con lo que demandaba el mercado.

En estas estamos cuando la tercera generación decide lanzar todas esa experiencia acumulada, conocimiento del sector y horas acumuladas en la investigación de producto al online. Así nace Kartox.com un eCommerce que es el reflejo de lo que se lleva décadas haciendo offline pero corregido, aumentado y pasado por el filtro del online.

Con el eCommerce también vino una aproximación diferente al mercado. Por un lado Kartox pensó que Internet estaba trayendo un auge de comercios electrónicos que necesitaban embalajes (muchas veces a medida o bastante complejos), evidentemente esta era una oportunidad de negocio más que interesante y redefinía un tanto la estrategia B2B. Además, el comercio electrónico era un buena forma de abrirse al cliente final, con lo que comenzaron a vender también de manera B2C.

A día de hoy no se puede decir que Font Packaging/Kartox hayan realizado una transición al entorno digital, lo que han hecho en realidad es ampliar su espectro, su mercado y su mix de canales.

Transformarse digitalmente no implica renunciar al off y mucho menos cuando funciona. Lo que significa es ser capaz de resultar competitivo en otros canales al mismo tiempo y establecer sinergias que te hagan ganar más dinero tanto en on como en off, son dos facetas de lo mismo, no negocios independientes.

La semana pasada Kartox abrió su tienda-showroom en Vilafranca del Penedès y eso es una apuesta muy interesante por la omnicanalidad o, al menos, un primer paso muy firme. Además es una buenísima forma de dinamitar uno de los frenos clásicos del online: la intangibilidad. Consigues hacer saber al público que puede venir y tocar los materiales e interactuar con ellos.

Una transformación ejemplar

Lo mejor de todo este ejemplo es que estamos hablando de lo que debería ser la tónica habitual cuando se plantea una estrategia de transformación digital. Crear una web y enchufarle un Woocommerce no puede considerarse una estrategia, en el mejor de los casos un canal de venta (y demasiadas veces ni eso) pero no aporta un valor estratégico.

La  transformación digital exige observar el negocio en perspectiva y definir de manera muy precisa qué requieren el mercado y nuestro público objetivo. Teniendo esto claro hay que explorar todos los canales posibles y elegir aquellos que puedan aportar un beneficio directo o indirecto a la estrategia general del proyecto potenciándose entre sí.

Es absurdo seguir asociando lo digital exclusivamente al online, la digitalización es un proceso mucho más profundo y que involucra a todos los agentes e infraestructuras de la empresa. Siendo estrictos podríamos decir que hay muchas posibilidades de transformación digital que no están relacionadas con el hecho de abrir un eCommerce: desde la simple implementación de un CRM o de una estrategia de email marketing con la base de datos de nuestros clientes del programa de fidelización a los siete pasos más allá por los que ya va Amazon con su sistema de tiendas sin línea de cajas.

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